连日来，广药足球队冲超成功振奋着我们每一位广药人。总厂上下已掀起“向广药足球队学习”的热潮，总厂还为此提出了“向广药足球队学习，全厂奋战80天，努力完成全年目标任务”的口号。总厂提出，广药足球队在比赛中所表现出来的勇于拼搏的斗志、团结一致的团队精神、认真踏实的作风和逆境求胜的志气，都为我们作出了榜样。在积极开展向广药足球队学习的活动过程中，我们一样可以发现，就在我们企业内部，就在我们身边，一样存在着这样的先进典型值得我们学习，总厂第五制造部就是其中的优秀代表。

多年来，第五制造部年产值持续快速增长，从2003年的8394万元增长到目前的18754万元，年均增长率22.7%。

多年来，第五制造部一直是生产任务最为繁重的生产车间之一，但其任务完成率也是最高的单位，综治维稳等各项工作均排在总厂前列。

多年来，第五制造部得到经营部门多次肯定及表扬，在销售一线人员在市场冲杀不断扩大销售的时候，作为头孢类产品重点生产车间的第五制造部基本上都能按时按需提供“弹药”，有力确保了销售增长。

可以说，第五制造部是总厂先进群体中的一个典型代表，是我们身边的学习榜样，他们的先进事迹极大地鼓舞着我们，激励我们以更加务实的态度、更加扎实的作风，克服困难、勤奋工作。在此，总厂向全厂各部门和干部职工发出倡议：以开展向广药足球队学习活动为契机，在总厂范围内广泛开展向第五制造部学习活动。

我们要学习他们，具有强烈的责任心与奉献精神。第五制造部是一个生产以头孢类产品为主的部门，拥有员工192人，生产任务一直长期处于超饱和状态。虽然在生产过程中，他们同样面临着这样与那样的困难和问题，然而具有强烈责任心与工作主动性是他们取得佳绩的重要法宝。比如，对总厂下达的生产任务，他们认真对待，将生产任务分解到每一天、责任到每一人，保证按时按质按量地完成生产任务。部门管理人员兢兢业业，坚持“当日事当日结”的工作作风，认真落实好每个细节，工作中勇于承担责任风险。如遇生产过程出现的生产工艺等问题时，各岗位管理人员能及时主动查找原因，内部之间不扯皮、不推卸责任，共同处理好这些问题，保证各工序正常运行。各部门管理人员也能够明确岗位的工作职责，熟悉岗位工作流程，了解相邻岗位的流程衔接，严格做到按生产指令办事，把好本道工序关，决不让问题流到下一工序，从而保证日生产任务完成。而该部门一线生产工人出爱岗敬业、吃苦耐劳，在生产任务安排年年增加的情况下，积极调整状态，充分利用工时及机器设备，勇于尝试，迎接挑战，努力完成劳动定额，使设备运转的有效工时率达到85%，手工操作有效工时率高达96%。

我们要学习他们，具有顾全大局，高度合作的良好团队精神。总厂生产品种众多，经常存在这样那样的问题给生产带来困难，而市场一旦断货就会给销售带来无法估计的损失。在这种情形下，就要求生产制造车间必须具备高度的团队精神和大局意识，一切围绕市场需要，一切围绕企业目标，通力协作，问题才能够得到解决。从第五制造部近年的工作完成情况来看，足以体现出第五制造部的这种大局观和团队精神。在困难面前没有一味强调困难，在问题面前积极寻找解决方案，有效地保证了市场供应。

特别是今年在总厂提出工效工资改革的方案后，针对包装瓶颈的问题，在不增加人员的基础上，积极进行提高劳动生产效率探索。实行按班组整体计件方式，在各班组人员结构由快、中、慢操作人员互相搭配，以团队任务作为考核目标，只有互相帮助才能确保任务完成，从而在整个部门内形成了互帮互助的良好氛围。五部年初接收了从二部、三部转岗的二十多名员工，采取了帮助、协调、包容的方式来提高他们的工作积极性，经过一定时间适应后，使他们能够完成定额，并根据他们每个的特长，来安排适当的岗位，使他们安心工作，有效地充实一线人员数量。这些都为总厂的发展作出了榜样。

我们要学习他们，具有注重细节，富有成效的科学管理模式。企业管理可谓千头万绪，部门的内部管理同样如此。如果不能科学合理的制订工作计划，不能抓住细节改良改善流程，管理就会逐渐走入困境。第五制造部在日常运作中就已经形成了这种卓有成效的管理模式。“注重细节”已经成为该部的优良传统。为掌握每台机器设备的性能与产能的第一手资料，对新购进的机器设备，部长都亲自参与安装调试、试机，以便科学地制定劳动定额。同时设置“生产进度调控板报”，便于随时掌握生产进度，及时调整生产节奏。该部眼光也并未仅仅放在生产方面，而是主动与经营部、生产技术部、仓储部等部门加强沟通，及时把握市场销售行情和热点，并根据仓库品种存货状况，优先生产销售急需的品种，未雨绸缪地作好“提前量生产”，充分利用工时及设备，把工作作在前头。

实施走动式管理也是第五制造部的特色管理方式。该部部门领导能以身作则，亲力亲为，经常到生产一线检查和了解生产状况，特别是部长蒲棣贤同志几乎每天晚上都回车间检查中班生产状况。部门管理人员也被要求不要坐在办公室，而是到第一线去，既可以检查发现问题，又可以加强与员工沟通意见，将问题解决在萌芽状态。同时，第五制造部还注重对多技能工的培养，防范关键岗位人员的流失而对整个生产流程带来的影响。五部规定，开机人员如果完成定额任务后仍有时间空闲，根据车间主任安排，要支援包装车间。在周六、日加班时，开机人员都要充实到其瓶颈的包装岗位中去，解决瓶颈问题。培养多能工这种方式不仅能够充分利用工时，而且可以随时调配岗位，用工形式更灵活，使生产过程更流畅。

总之，全厂各个部门和全体员工，要以第五制造部为榜样，从现在做起，从自己做起，从本职岗位做起，在平凡的岗位上做出不平凡的业绩。为完成全厂“十一五”规划目标，发扬“螺丝钉精神”，开拓思维，创新工作，为全面建设和谐总厂作出应有贡献。